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ERP项目是管理咨询,而不是开发IT系统

ERP项目是管理咨询,而不是开发IT系统

  • 分类:公司新闻
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  • 发布时间:2022-04-19
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【概要描述】ERP项目是管理咨询,而不是开发IT系统

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导读:企业ERP系统的实施应该是一个管理提升改进项目,而不是一个IT系统开发的技术项目,虽然这个道理已经说了很多年了,但是没有多少企业和咨询公司能够真正理解和实践它。ERP工程师很容易找到,ERP顾问很难找到!

企业IT部门或ERP咨询公司必须从提供业务价值和企业高层领导的角度进行思考。最高领导人不关心技术和计划。他关心结果。老板的想法是:“我在ERP项目上投资了1000万元,你给我带来了多少收入?”

ERP实施对业务改进的逻辑如下:

 

增加财务收益等是衡量企业的最终目标,,例如:收入提升、利润提升

这些财务结果指标改善的驱动因素来自业务效率的提高,例如:缩短交货时间、提高客户满意度,从而增加收入,或降低制造成本、降低废品率、提高库存周转率等。

这些业务效率结果提高的根本原因是运营质量的提高。可测量的运营质量包括:销售预测的准确性、库存数据的准确性、产品主数据(如BOM)的准确性、生产计划制定和完美完成(按时、按质、按量)的准确性、供应链绩效的完美率等

为了掌握这些运营质量结果,有三个业务执行重点:

1)业务流程优化;

2)相应的信息系统工具;

3)相关人员的行为准则。

利用上述咨询框架,分享一个ERP实施项目的案例,使用ERP系统提高企业供应链管理水平,最终提高企业绩效。

 

客户是一家规模120亿的设备制造企业。装备制造业面临的业务挑战是市场需求波动较大,生产的产品小批量、多品种、产品结构复杂。为了满足交货要求,生产部门在没有良好的物资需求计划指导下,准备了大量的生产物资,导致大量在制品库存。

 

在开始ERP项目之前,企业确定了通过实施ERP系统实现闭环物资需求计划的业务目标,以降低整个公司的库存水平(包括产成品、在产品和原材料的库存资产),缩短订单/产品的交付周期(例如,对于最复杂的产品,计划将订单交付周期从45天缩短到33天)。

 

为了实现这些目标,我们的顾问和企业IT管理部门自始至终建立了一套相互关联的运营绩效控制体系:

 
 

1.最终目标——业务成果:提高在制品周转率,减少在制品库存,缩短生产周期;

2.为此,企业生产组织和采购组织应提高物料需求计划(MRP)的实施效率,严格执行计划,按时完成计划;

 

3.为了严格执行计划,MRP计划的准确性非常高;计划准确度的衡量标准是:计划在系统外运行并直接转换为生产订单和采购订单的百分比,无需人工干预;

4.为了保证系统生成的MRP计划的准确性,必须保证MRP计划所需数据的准确性,包括产品基础数据(BOM、MRP参数等)、库存数据、需求数据(来自销售预测和需求管理)等。

基于上述四个相互关联的运营绩效控制环节,我们找到了六个KPI,并从业务执行的角度密切关注KPI的实现情况。这六个KPI分别代表生产和供应链的执行情况以及动态数据的准确性。

 

这些KPI可以说是运营操作的过程结果。关注结果,改善结果的原因。例如,“主机上线一致率”低可能是由于需求管理松懈、“计划转化率”低,根本原因可能是产品基础数据不准确、需求和库存动态数据不准确。

这些KPI考核评估应落实到相应的业务责任部门,由专人跟踪并责任分配给每个人。要求责任人制定改进行动计划,明确考核周期和奖惩机制。

 

我们还制定了相应的评估规则、计算方法和数据治理机制:

从这些管理措施的制定可以看出,企业IT部门必须站在业务流程和绩效体系的指挥中心,这也面临着巨大的挑战——如果没有公司一把手或高层领导的大力支持,这些管理措施很难实施推行。作为一个外部声音,我们的顾问的价值得到了强调,这有助于企业IT部门提高其在公司的组织地位。

 

通过本次管理咨询性质较强的ERP实施项目,实际管理改进效果如下:

 

ERP上线后一年内,三大产品线的MRP规划准确率逐季度提高,从刚上线时的约65%提高到一年后的95%以上,超过了原来的85%的目标;由于计划准确且实施到位,在制品库存大大减少:

 

由于计划执行效率的提高,最终的业务结果是,在ERP推出后的一年内,多条产品线的交付周期显著改善。例如,产品的平均交付周期从11.1天减少到了4.3天

顺道说下,当很多人提到企业级“运营绩效”时,他们需要先进的技术手段,如数据分析平台、商业智能、人工智能等(参见数字智能管理系统战略绩效、产销协调、客户体验、智能运维)。在我看来,要管理好企业的战略绩效,商业智能信息系统的作用并不是最关键的。其主要价值在于为领导者提供实时视觉显示。事实上,制造运营管理真正需要时刻关注的重要指标并不多,只有少数几个。这些指示灯背后的业务逻辑是联动——就像你开车一样,尽管汽车内部的机械操作需要监控很多指示灯,但事实上,司机只需要看几个指示灯,比如行驶速度,发动机转速和仪表板上的罗盘-真正重要的是业务流程和ERP系统的持续改进。人是管理中最重要的因素。对于我们10年前做的项目,我们没有使用任何Bi工具。Excel就足够了。

 

这就是为什么在中国市场,它也是一个ERP项目。一些咨询公司的销售额为100万,一些咨询公司的销售额为1000万。这就是咨询公司带来的价值差异。不幸的是,ERP咨询市场在过去十年中变得越来越受欢迎。本应卖出1000万元的项目被拉到卖出100万元的价值水平进行竞争,导致不良资金在市场上驱逐良好资金。许多能够提供高价值ERP咨询服务的顾问不再做ERP咨询,而是去赚快钱。

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